تاریخچه مدیریت پروژه (The History of Project Management)
تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي بزرگی مثل ساخت اهرام ثلاثه مصر، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي دانند. هر يك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشري هستند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده اند.
قدمت مدیریت پروژه ها، به حداقل 4500 سال پیش برمی گردد. سازندگان اهرام مصر و معابد مایا در آمریکای مرکزی اغلب به عنوان اولین مدیران پروژه دنیا محسوب می شوند.
امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن، به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده می‌شود. يافته‌هاي يك پژوهش در ميان ، كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه MicroSoft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح می‌دهند براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده کنند.
تقريبا غالب تكنيك ها و روش هاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي كنيم توسط وزارت دفاع، صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سال هاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته اند كه روش هايي همچون روش Pert ، ارزش بدست آمده، مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله اند.
يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت. درياسالاري به نام ( Adm. Hyman Rickover) مدير پروژه اين طرح، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود، ابداع کرد.
در سال 1969 موسسه بين المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد. يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه، تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است. ازين پس بود كه دگرگوني ها و پيشرفت هاي حوزه مديريت پروژه، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت.
ماجرای پیداش روش محبوب و پرکاربرد CPM در مدیریت پروژه
ماجرای روش مسیر بحرانی (Critical Path Method)، از داستانی آغاز شد که Eli Goldratt در سال 1984 تعریف کرد. در طی این گردش، گروه متوجه شد که هیچ اهمیتی ندارد که پیش‌آهنگ‌های گروه چقدر سریع به مقصد برسند، گروه نمی‌تواند زودتر از زمانی‌که کندترین عضو به مقصد می‌رسد، راهپیمایی خود را تمام کند. پس آنها یاد گرفتند تا کندترین عضو را در ابتدای خط قرار دهند و به او کمک کنند تا بهترین عملکرد خود را داشته باشد.
The critical path method (CPM) is a technique where you identify tasks that are necessary for project completion and determine scheduling flexibilities |
ما از این داستان در ارتباط با علم مدیریت پروژه چه خواهیم آموخت؟
در حقیقت، این مثال تفکر اصلی جاری در تکنیک مسیر بحرانی را بصورت ساده بیان میکند. شما نیاز دارید تا وابستگی‌های پروژه خود را (کندترین عضو) مشخص کنید. آنها هستند که زمان پایان پروژه را مشخص خواهند کرد. با تمرکز بر روی آنها و به پایان رساندن آنها در زمان تعیین شده می‌توانید پروژه خود را بدون تاخیر به اتمام برسانید.
روش مسیر بحرانی (Critical Path Method)
روش مسیر بحرانی، که در سال 1950 معرفی شد، الگوریتمی برای ایجاد و کنترل زمانبندی مجموعه‌ای از فعالیتهای پروژه است. برای استفاده از روش مسیر بحرانی (CPM) ما نیاز به رسم مدلی از پروژه خود داریم که شامل موارد زیر است:
- فعالیتهای موردنیاز برای انجام پروژه
- ارتباط بین فعالیتها
- تخمین زمان موردنیاز هر فعالیت برای انجام
پس از رسم شبکه خود می‌توانیم مسیر بحرانی را شناسایی کنیم.
شناسایی فعالیتهای بحرانی از سایر فعالیتهای شبکه از این رو دارای اهمیت است که مدیران بتوانند این فعالیتها را با دقت و توجه بیشتری رصد و کنترل کنند و از به تعویق افتادن یا طولانی‌تر شدن زمان اجرای آنها جلوگیری نمایند.
فعالیت بحرانی
در یک شبکه، فعالیت‌هایی با شناوری صفر، بحرانی هستند. یعنی فعالیت‌هایی که زودترین و دیرترین زمان شروع و یا پایانشان باهم برابر است فعالیت بحرانی محسوب می‌شوند.
در واقع مسیری که شناوری فعالیتهای آن صفر باشد بعنوان مسیر بحرانی معرفی می‌شود و هر تاخیری در این مسیر باعث جابجایی تاریخ پایان پروژه خواهد شد. در واقع زمانی‌که هر فعالیتی در مسیر بحرانی به تعویق بیافتد، زمان کلی پروژه به همان اندازه افزایش خوهد یافت.
روش مسیر بحرانی (CPM) چه کمکی به مدیران و کارشناسان کنترل پروژه میکند؟
روش مسیر بحرانی به مدیران پروژه کمک میکند تا با استفاده و توجه زمان، ارتباطات و میزان شناوری فعالیتها تمرکز خود را معطوف به فعالیتهای بحرانی کنند تا در صورت روبرویی با کمبود منابع، این فعالیتها را در اولویت بالاتری برای تامین و تخصیص منابع قرار دهند.
باید به این نکته توجه کرد که مسیر بحرانی و تعداد فعالیتهای بحرانی در طول پروژه ثابت نخواهد بود و با گذشت زمان، پیشرفت پروژه، اعمال تغییرات ناشی از فرآیندهای اجرایی، این مسیر دستخوش تغییراتی خواهد شد، ممکن است فعالیتهای دیگری به فعالیت بحرانی تبدیل شوند و فعالیتهای بحرانی پیشین دارای شناوری مثبت شوند. از این رو بروزرسانی شبکه از اهمیت بسزایی برخوردار است و باید در بازه‌های زمانی مشخص انجام شود.
یادگیری واژگان مهم در علم پروژه
برنامه ریزی (Planning)
همه ما میدانیم پیش نیاز موفقیت در انجام یک کار، یک پروژه یا یک آزمون، برنامه ریزی دقیق برای آن است. مثلاً برای موفقیت در ساخت و فروش محصول جدید و یا اتمام یک پروژه در زمان و با بودجه و کیفیت تعیین شده و …. لازمه آن برنامه ریزی دقیق و اصولی است. در راهنمای مدیریت پروژه PMBOK ، تعداد فرآیندهای برنامه ریزی شامل 24 فرآیند است که از مجموع 49 فرآیند ذکر شده که تقریباً نیمی از مجموع فرآیندهای مدیریت پروژه است به گروه فرآیندی برنامه ریزی اختصاص دارد.
تعریف برنامه ریزی
برنامه ریزی فرآیند هدف گذاری و ارایه روشها یا تعیین مسیرهایی برای رسیدن به اهداف تعیین شده است.
برنامه ریزی عبارت است از یک سلسله عملیات منظم، سیستماتیک و مرتبط با یکدیگر که به منظور دستیابی به یکسری اهداف معین و مشخص توسط یک نهاد، سازمان و یا دولت برای یک مدت معین انجام میگیرد.
| پس ( فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت و هزینه تعیین شده برای آن فعالیت است.) |
مدیران به چند دلیل باید به برنامه ریزی بپردازند:
- برای افزایش راندمان، کارایی
- نقشه راه داشتن
- استفاده حداکثری از امکانات و فرصتهای آینده
- برای شناسایی و رفع تهدیدات محیطی
- تعیین مسیر
- کاهش اثر تغییرات
- به حداقل رساندن ضایعات و اضافات
- نقشه راه داشتن
کنترل پروژه Project Control
میگن اعتماد خوبه ولی کنترل بهتره! در واقع نمی‌توان انتظار داشت در مرحله اجرا همانگونه که برنامه‌ریزی نمودیم،
کارها پیش برود. هر روز می‌بایست پروژه را نظارت و کنترل نمود که آیا پروژه مطابق برنامه ریزی انجام شده پیش می‌رود یا اینکه از برنامه انحراف دارد.
| پس (كنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یك تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه، زمان و كیفیت در حین اجرای پروژه، كه از ابزار و تكنیك‌های خاص خود در انجام این مهم كمك میگیرد.) |
كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :
۱- تعیین وضعیت واقعی پروژه
۲- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه
۳- در نظر گرفت اقدام اصلاحی
از دیدگاه استاندارد PMBOK 6
پروژه project
یک کوشش موقتی است برای تولید یک محصول، خدمت یا نتیجه خاص.
(خصوصیات اصلی پروژه شامل: موقتی بودن، یکتا بودن می‌باشد)
مدیریت پروژه Project management
مديريت پروژه عبارت است از کاربرد دانش، مهارت، ابزارها و تکنیک هایی است که فعاليت هاي پروژه را به نيازهاي اصلي (اهداف) پروژه برساند.
زمانبندی پروژه Project Schedule
منظور از زمانبندی پروژه این است که بدانیم هر فعالیت در کدام مقطع زمانی از پروژه، بعد از کدام یا قبل از کدام و یا همزمان با کدام فعالیت قرار است انجام شود. نمودار گانت مرسوم ترین روش ارائه زمانبندی پروژه است.
طرح Program
به گروهی از پروژه ها یا فرآینده های تولید مرتبط باهم که برای دستیابی به یک هدف مشترک، باید به صورت هماهنگ باهم مدیریت شوند ، تا منافع طرح حاصل گردد.
مثال یک : طرح ارتقاء یک اتومبیل : شامل پروژه هایی از قبیل طراحی بدنه ، طراحی موتور، طراحی شاسی و ......
مثال دو : طرح بهبود آبرسانی یک منطقه : شامل پروژه هایی از قبیل ایجاد سد خاکی ، توسعه فرهنگ صرفه جویی در آب به کشاورزان ، خریداری و لوله کشی و نصب تجهیزات آبیاری
وظایف کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه و یا مدیر کنترل پروژه
- • طراحي ساختار اجزاي WBS & CBS
- • طراحي ساختار اجزاي PMS & MDR & MDL
- • تهيه اطلاعات فعاليت ها و شبکه پروژه
- • تهيه برنامه زمان بندي اوليه پروژه Baseline Time Schedule
- •تهیه رویه هماهنگی و شکل گیری ارتباطات در پروژه Coordination Procedure
- • تخصيص منابع متناسب با پروژه
- • تعيين درصد پيشرفت پروژه
- •آنالیز و تحلیل پروژه در مقاطع حساس و بحرانی
- • جمع آوري اطلاعات واقعي
- • مشخص کردن مراحل زماني انجام پروژه
- • تهيه گزارش روزانه و هفتگی و ماهاینه
- • تهيه گزارش دوره اي و ارسال به ارکان و مدیران مربوطه
- • راهبری و پیگیری امور پروژه
- • برگزاری جلسات هماهنگی و ابلاغ به اعضای تیم
- • ایجاد ارتباط موثر با افراد و سازمان های داخل و خارج
- • پیگیری کردن پیشرفت پروژه
- • نظارت بر عملکرد پیمانکاران
مگا پروژه ها
اصطلاح مگاپروژه ها، به پروژه های عظیم سرمایه گذاری اطلاق می شود.
مگاپروژه یک پروژه سرمایه گذاری در مقیاس بسیار بزرگ است. طبق تعریف کتاب راهنمای مدیریت مگاپروژه آکسفورد، مگاپروژه‌ها سرمایه‌گذاری‌های پیچیده و در مقیاس بزرگ هستند که معمولاً ۱ میلیارد دلار یا بیشتر هزینه دارند.
- توسعه و ساخت آن سال‌ها طول می‌کشد
- چندین سهامدار دولتی و خصوصی را درگیر می‌کنند
- تحول‌آفرین هستند
- و میلیون‌ها نفر را تحت تأثیر قرار می‌دهند
با این حال، ۱ میلیارد دلار محدودیتی در تعریف پروژه های بزرگ نیست. در برخی زمینه ها به یک رویکرد نسبی نیاز است، مانند کشورهای در حال توسعه، که در آن یک پروژه بسیار کوچکتر (مانند پروژه ای با بودجه 100 تا 200 میلیون یورویی) می تواند یک مگاپروژه باشد. (مثلا پروژه زمزم 3 در شرکت فولاد خوزستان) بنابراین، یک تعریف کلی تر این است که “مگاپروژه ها تلاش های موقتی هستند (یعنی پروژه ها) که با موارد زیر مشخص می شوند:
- تعهد سرمایه گذاری بزرگ
- پیچیدگی گسترده (به ویژه از نظر سازمانی)
- تعداد بالای ذینفعان داخلی و خارجی
- تأثیر طولانی مدت بر اقتصاد، محیط زیست و جامعه
مگاپروژه ها را می توان در عرصه های مختلف تعریف نمود: پل ها، تونل ها، بزرگراه ها، خطوط ریلی، فرودگاه ها، بنادر، نیروگاه ها، سد، فاضلاب، مناطق ویژه اقتصادی، استخراج و بهره برداری میادین نفت و گاز، ساختمان های عومی، سیستم های فنآوری اطلاعات، پروژه های فضایی، تسلیحات نظامی، تأسیسات هیدروالکتریکی، نیروگاه های هسته ای و سیستم های زیرساخت حمل و نقل عمومی مانند مترو….
نمونه هایی از این مگاپروژه ها
- برج های دوقلوی پتروناس در مالزی
- فرودگاه بین المللی دوبی
- بوئینگ ۷۸۷
- اهرام ثلاثه مصر
- تلسکوپ فضایی هابل
- ایستگاه بین المللی فضایی
- پروژه آپولو
- میادین پارس جنوبی ایران
- پروژه زمزم 3 فولاد خوزستان
بزرگترین چالش تیم پروژه (کارشناسان، سرپرستان و مدیران) در مگا پروژه ها چیه ؟
مهمترين مسايل: كارگروهي، ضرورت هماهنگي و نگاه يكپارچه به همه اجزاي پروژه است. از هزينه و زمان و كيفيت گرفته تا مسايل زيست محيطي و مسووليت اجتماعي و ...
دیدن محتوای آموزشی برنامه ریزی و کنترل پروژه به شیوه آلفا (اینجا کلیک کنید)
دانلود جزوه فوق تخصصی برنامه ریزی و کنترل پروژه آلفا (اینجا کلیک کنید)
پروژه زمزم 3 : ساخت و احداث کارخانه مگامدول آهن اسفنجی به ظرفیت 1.76 میلیون تن
در این بخش از مقاله به شاخص ها و ویژیگی های بارز از پروژه عظیم زمزم 3 خواهم پرداخت:
احداث پروژه کارخانه مگامدول آهن اسفنجی (زمزم ۳) با ظرفیت تولید سالیانه ۱.۷۶ میلیون تن آهن اسفنجی، با درجه فلزی ۹۳ درصد و کربن ۲.۲ درصد بر اساس کیفیت مواد ورودی تعیین شده در طرح و با هدف تامین کمبود آهن اسفنجی مورد نیاز، برای ایجاد پایداری تولید فعلی و توسعه‌های آتی شرکت فولاد خوزستان تعریف و در حال اجرا است.
معاون برنامه‌ریزی و توسعه فولاد خوزستان جناب دکتر میثم شهنیانی در این خصوص اظهار کرد: ذکر همین نکته کافی است که تنها از محل تفاوت سود حاصل از تولید کمبود آهن اسفنجی بجای خرید آن، حدود ۳۵۰۰ میلیارد تومان صرفه جویی سالیانه حاصل خواهد شد.
برخی از ویژیگی های پروژه:
- بالاترین ظرفیت تولید آهن اسفنجی با کیفیت مناسب در بین طرح‌های مشابه اجرا شده در کشور
- دارا بودن سیستم تزریق اکسیژن با قابلیت افزایش ظرفیت تولید آهن اسفنجی تا ۱.۹ میلیون تن در سال
- بکارگیری فناوری جدید در بخش کوره و افزایش قطر آن به ۷.۱۵ متر،
- بهره گیری از بیشترین تعداد Bay در طراحی ریفرمر و استفاده از توان شرکت‌ها و سازندگان داخلی به میزان ۶۰ درصد ارزش پروژه در راستای سیاست‌های اقتصاد مقاومتی کشور
هدف مهم زیست محیطی | جمع آوری احیاء 3 با تکنولوژی قدیمی HYL و جایگزینی پلنت زمزم 3 با تکنولوژی جدید میدرکس که اهداف ذیل محقق میگردد: 1-کاهش گاز و مصرف انرژی از 800 ≃ 900 m3/ton به 330 m3 2-کاهش گازهای گلخانه ای (co2) به حدود 30% |
ظرفیت تولید | 1.760000 تن آهن اسفنجی با متالیزاسیون حداقل 92% و کربن 2.2% بدون تزریق اکسیژن که توانایی افزایش تولید تا 2000،000 تن در سال را خواهد داشت. |
فیلم کوتاه از پیشرفت پروژه زمزم 3 در خرداد ماه 1402
شاخص های بارز پروژه
عوامل موفقیت پروژه ها (10 مولفه و شاخص مهم)
- فراهم نمودن سیاست‌ها، متدولوژی‌ها و رویه‌های مدیریت پروژه و ارائه خدمات پشتیبانی، نرم‌افزاری، راهنمایی و آموزش به افراد سازمان و همچنین انتخاب و بکارگیری شایسته مدیران و کارشناسان پروژه‌ها
- پشتیبانی پروژه (شامل برنامه‌ریزی پروژه و استانداردسازی گزارشات و ...)
- توسعه متدولوژی مدیریت پروژه (شامل تهیه الگوها، پشتیبانی از ابزارهای مدیریت پروژه و تعیین استانداردها و معیارها)
- مشاوره، طرح‌ریزی و انجام ممیزی پروژه
- ارائه و استفاده از ابزارها و استانداردهای مختلف، ضمن ایجاد تعهد و توانمند‌سازی پروژه‌ها
- نظارت و کنترل پروژه‌ها جهت اطمینان از تحقق نیازهای ذینفعان اصلی سازمان
- امکان تحلیل و تصمیم سازی برای مدیریت در کلیه فرآیند اجرایی پروژه‌ها
- کاهش ریسک عدم موفقیت پروژه‌ها با توجه به بازنگری‌های دوره‌ای
- تیم ورکینگ (team working)
- بکاری گیری افراد باهوش و علاقمند به یادگیری (نه صرفا افراد با سابقه کار)
دانلود جزوه تخصصی برنامه ریزی و کنترل پروژه با نرم افزار P6 |
مدیریت ناب (Lean Management)
مدیریت ناب (Lean Management) یک روش شناخته در مدیریت است که برای بهبود کارایی و کیفیت در سازمان‌ها استفاده می‌شود. با این رویکرد، سازمان‌ها در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان، فرایندهای خود را بهینه می‌کنند و هدر رفت‌ها و فعالیت‌هایی که ارزش افزوده‌ای ندارند را حذف می‌کنند. این روش در ابتدا توسط شرکت تویوتا موتور در دهه ۱۹۵۰ و به منظور بهبود کارآیی و بهره‌وری در فرآیندهای تولید توسعه یافت.
ایده اصلی در مدیریت ناب، شناسایی و حذف هر فرآیند یا فعالیتی است که برای مشتری و خود سازمان ارزش افزوده ندارد.
مفهوم ضایعات و اتلاف در تولید ناب چیه ؟
هرچیزی که ارزش افزوده نداشته باشه اتلاف یا ضایعات ((WASTE)) محسوب میشه!
ضایعات یا اتلافی که در تعریف ناب از آن صحبت می‌شود شامل هشت مورد اساسی است که عبارتند از:
- اتلاف حاصل از تولید مازاد
- اتلاف حاصل از حرکات غیرضروری (برای کارکنان، ماشین‌آلات و…)
- اتلاف حاصل از نگهداری موجودی غیرضروری
- اتلاف حاصل از تولید محصولات معیوب (برگشت از مشتری، ضایعات در جریان تولید و…)
- اتلاف حاصل از طولانی شدن زمان انتظار
- اتلاف حاصل از حمل‌ونقل غیرضروری
- اتلاف مراحل اضافی در فرآیند تولید (پردازش بیش‌ازحد)
- اتلاف حاصل از عدم استفاده بهینه از منابع انسانی
مدیریت ناب از کجا شروع شد؟
قبل از معرفی اصول مدیریت ناب، بهتر است کمی به تاریخچه این مفهوم بپردازیم تا ببینیم چگونه به یکی از مهم‌ترین سبک های مدیریت تبدیل شد. متد تولید ناب مفهوم جدیدی نیست، اگر کمی دقت کنید می‌بینید که توجه به کاهش ضایعات در صنعت تولید، سابقه طولانی دارد و مردم همواره به دنبال روش‌هایی بودند که بتوانند از اتلاف منابع جلوگیری کنند. با این وجود، مفهوم تولید ناب در دهه 1980، به عنوان یک رویکرد تولید در کمپانی تویوتا معرفی شد و طی چند سال، همه‌گیر شد. بسیاری از متخصصان، روش تویوتا را یکی از اولین چهارچوب‌های مدیریت ناب اجرا‌شده در یک سازمان می‌دانند.
هدف از این رویکرد، افزایش سرعت تولید، بهبود کیفیت و از همه مهم‌تر، کاهش یا حذف ضایعات بود. در این روش، فرآیندهایی که هیچ ارزش افزوده‌ای برای محصول نهایی نداشت حذف می‌شد تا متعاقبا بهره‌وری، کارایی و سودآوری افزایش پیدا کند. به لطف این تاثر قابل‌توجه، تفکر ناب در بسیاری از صنایع و سازمان‌ها گسترش یافت و با پنج اصل اساسی مدیریت ناب تکامل پیدا کرد.
تویوتا بیان میکند که روش تولید ناب با کاهش سه نوع ضایعات اتفاق می‌افتد:
- مودا (MUDA): اتلاف
- موری (MURI): استفاده بیش‌از حد از منابع
- مورا (MURA): نابرابری
سیستم تولید تویوتا، و بعداً مفهوم ناب، حول حذف سه نوع انحراف که تخصیص ناکارآمد منابع را نشان می‌دهد، توسعه یافت. این سه نوع عبارتند از مودا (無駄، اتلاف)، مورا (斑، ناهمواری)، و موری (無理، سربار).
نمونه بارز اتلاف در صنعت و پروژه های ساختمان
 |
| تحقیقات Lean Enterprise Research Center در انگلیس: فعالیتهای مطلوب ۵%، فعالیتهای نامطلوب ۶۰% و فعالیتهای نامطلوب ضروری ۳۵% کل فعالیت ها می‌باشند. طبق این تحقیق ۶۰% از فعالیتها در کمپانی به طور بالقوه می‌توانند حذف شوند. |
امیدوارم از مطالعه بخشی از علوم برنامه ریزی و مدیریت پروژه در این مقاله استفاده کرده باشید و حتما برای ارتقاء دانش در این زمینه جزوات را دانلود و مطالعه کنید و در صورت هرگونه سوال با بنده در تماس باشید.
تهیه کننده: مرتضی بهمنی (محقق و مشاور صنایع)
خالق پکیج آموزشی آلفا و مستر پراجکت
دیدگاه خود را بنویسید