کتاب مدیریت تولید به شیوه تویوتا

محتویات کتاب

1. پنج چرا (Five Whys)
2. کایزن (Kaizen)
3. آندون (Andon)
4. جیدوکا (Jidoka)
5. هیجونکا (Heijunka)
6. گمبا (Gemba)
7. پوکایوکه (Poka Yoke)
8. خود کنترلی (Self Control)
9. تعویض یک دقیقه‌ای قالب (SMED)
10. رسم جریان ارزش (VSM)
11. مدیریت دیداری (VM)
12. سيستم تولید کششي (Pull Production System)
13. زمان تکت (Takt Time)
14. كانبان (Kanban)
15. تولید به­هنگام (JIT)
16. نگهداری و تعمیرات بهره‌­ور فراگیر (TPM)
17. چرخه دمینگ (Deming Cycle)
18. سیستم ایده و پیشنهاد خلاق تویوتا (TCISS)
19. روش 3M
20. تولید ناب (Lean Production)
21. استقرار سیستم ها تویوتا در شرکت های ایرانی

بخشی از کتاب : پوکایوکه

در محیط پیچیده کاری، ممکن است بعضی از کارها اشتباه انجام شوند و هر روز این امکان وجود دارد که این اشتباهات به تولید محصول معیوب منجر شوند. عیوب، اتلاف محسوب می‌شوند و اگر شناسایی نشوند، انتظارات کیفی مشتری را به یأس تبدیل خواهند کرد. پوکایوکه بر این اعتقاد استوار است که برای تبدیل شدن به رقیب جهانی نباید حتی تعداد کمی کالای معیوب تولید شود. روش‌های پوکایوکه مفاهیم ساده‌ای هستند که برای تحقق همین هدف به کار می‌روند. پوکایوکه یکی از روش‌های تضمین کیفیت است و تضمین می‌کند که شرایط دقیقی وجود دارد که باید قبل از فرآیند تولید انجام شود تا جلوی هر گونه خطا را در اولین گام و قبل از رخ دادن آن بگیرد. زمانی که نمی‌توان از وقوع خطا جلوگیری کرد، پوکایوکه به دنبال روش‌های شناسایی خطا بوده و سعی در حذف تولیداتی دارد که در اثر خطا بوجود آمده‌اند تا از چرخه تولید کنار گذاشته شوند. در نتیجه تکنیک پوکایوکه، یک فرآیند پویا و همیشگی است که قبل از فرآیند تولید آغاز شده و تا آخرین گام آن نیز ادامه دارد.   لازم به ذکر است، فعاليت‌هاي كنترل فرآيند آماري [1] و کنترل کیفیت آماری [2] بر مبناي اين پیش‌فرض انجام مي‌شود كه امكان انجام بازرسي صد در صد محدود و زمان­بر است. در نهایت انجام بازرسي صد در صد از طريق استفاده از سيستم خطا ناپذير ساز (پوکایوکه) امكان‌پذير است. [1] Statistical Process Control (SPC) [2] Statistical Quality Control (SQC) هدف پوکایوکه (خطا ناپذیری) برای تبدیل شدن به رقیب جهانی نباید حتی تعداد کمی کالای معیوب تولید شود. پس توجه به هوش و خلاقيت كاركنان و بهره‌گيري از آن براي جلوگیری و حذف خطاها، هدف مطلوب این روش است.

بخشی از کتاب : زمان های مهم در برنامه ریزی

در تويوتا ميزان توليد دقيقا برابر با تقاضاي بازار است پس تغييرات تقاضا بايد به‌صورت روزانه محاسبه شده و امكان كاهش توليد وجود داشته باشد. زمان تکت (نرخ زمان) مدت زمانی است که یک کالا یا خدمات باید تکمیل شود تا مهلت تحویل به موقع مشتری رعایت شود. محاسبه زمان تکت ساده است، مقدار زمان موجود برای تولید کالا را در نظر بگیرید و آن را بر تقاضای محصول تقسیم کنید. فرمول زمان تکت به‌صورت زیر است: تعداد کل ساعات کاری موجود تقسیم بر تقاضای مشتری =زمان تکت دو مثال کاربردی برای درک دقیق‌تر زمان تکت: مثال اول: فرض کنید هشت ساعت کار در روز وجود دارد؛ در حال حاضر، مشتریان یک محصول را درخواست می‌کنند که ساخت آن هشت ساعت طول می‌کشد؛ زمان تکت برابر با یک روز کاری است. برخی سازمان‌ها این ساعت‌ها را به دقیقه تقسیم کرده و دقیقه‌ها را برای تولید هر محصول محاسبه می‌کنند. در این مثال، هشت ساعت در ۶۰ دقیقه یا زمان تکت ۴۸۰ دقیقه خواهد بود. اگر وقفه‌‌ها، جلسات، وظایف اداری و... در آن دوره هشت ساعته وجود داشته باشد، باید برای محاسبه زمان تکت میانگین دقیقه‌ها را از کل آن کم کنید. سه زمان مهم در تولید اغلب اوقات این سه مفهوم زمانی با هم اشتباه گرفته می‌شوند؛ اما هر کدام معانی متفاوتی دارند و نقش مهمی هم در فرآیند تولید دارند. 1. زمان تکت. (Takt time) 2. زمان چرخه تولید. (Cycle time) 3. زمان تهیه یا انتظار. (Lead time) زمان تکت: چه مدت طول می‌کشد تا تقاضای مشتری برآورده شود.زمان چرخه: زمانی است که تیم شما فعالانه روی سفارش مشتری کار می‌کند. زمان تهیه: این زمان، فاصله‌ی سفارش کالا تا زمان وصول آن می‌باشد. لیدتایم شامل مجموع زمان‌هایی از این قرار می‌باشد: زمان صدور و تائید درخواست، زمان اخذ استعلام از منابع معتبر، زمان برای گشایش اعتبار اسنادی و ابلاغ آن به فروشنده، زمان ساخت کالا، بازرسی، زمان تامین وجه و وصول اسناد، زمان حمل تا رسیدن به مقصد (محل مصرف) و... .  چرا تکت تایم مهم است؟ از آنجایی که زمان تکت یا زمان تکمیل به تعداد   دفعات و میزان تقاضای یک محصول بستگی دارد، محاسبه آن به شما امکان می‌دهد تا سرعت مورد نیاز   انجام کار را برای جلب رضایت مشتری بسنجید.

بخشی از کتاب: کایزن

کریستیانو رونالدو (یکی از بهترین فوتبالیست­های دنیا، اهل پرتغال) از علاقه خود به فلسفه کایزن در شبکه‌های   اجتماعی صحبت کرده است. او در یک پست توییتری فاش کرد که یکی از علت‌های اصلی موفقیتش   در این باره فلسفه ژاپنی کایزن بوده است. فلسفه کایزن می‌گوید هر فرد به جای تمرکز   بر موفقیت‌ها یا ناکامی‌های زودگذر توجهش را به پیشرفتی دائمی و بلند مدت معطوف کند.   كايزن يك تئوري ايستا نيست بلكه مفهومي   است كه تفكري عملياتي و اجرايي را القاء مي‌كند.

داستان شکل‌گیری کایزن در فولاد خوزستان

در سال 1371 تیمی کارشناسی از شرکت فولاد خوزستان جهت بررسی و الگو‌برداری از روش‌های مدیریت مشارکتی به شرکت کوبه استیل ژاپن اعزام شد.

کایزن در سال 1376 با هدف ترویج فرهنگ مشارکتی و توسعه منابع انسانی در شرکت فولاد خوزستان به شکل همه جانبه و فراگیر استقرار یافت و پس از آن تلاش گردید تا با به ­کارگیری این روش مدیریتی، در جهت توسعه پایدار و بهره‌وری علمی و عملی گام‌هایی برداشته شود. در ابتدای کار، کارکنان برای ثبت ایده‌های خود از طریق ارسال فرم‌های کاغذی به واحد بهپویی و دبیرخانه مرکزی اقدام می‌کردند که در گذر زمان به یک سیستم یکپارچه تحت وب و همچنین در بستر نرم‌افزار تلفن همراه نیز قابلیت اجرا پیدا کرد که جامعه هدف آن تمامی کارکنان بوده تا در هر ساعت شبانه روز امکان ثبت و پیگیری طرح‌های بهپویی خود را داشته باشند. ("وقتی یک سيستم به ­صورت مکانيزه و نرم‌افزاری باشد، ضمانت اجرایی بيشتری نسبت به حالت‌های کاغذی پيدا خواهد کرد.")

در شرکت فولاد خوزستان طرح‌ها به دو شکل انفرادی شامل پیشنهاد ESS)[Employee Suggestion System]) و طرح‌های گروهی نظیر حلقه‌های بهبود کیفیت QCC)[Quality Control Circle]) مانند سایر شرکت‌های فعال در حوزه نظام پیشنهادات انجام می‌شود. و همچنین با توجه به سابقه استقرار نظام پیشنهادها در شرکت فولاد خوزستان، متخصصین و کارشناسان فعال در این عرصه پس از نیازسنجی و بومی‌سازی انجام گرفته و در ادامه فرآیند گشت‌های VIP)[Very Important Person]) اقدام به ابتکار و نوآوری در بستر سیستم کایزن نمودند و با معرفی طرح‌های بهبود کار مسیر جدیدی در مرتفع نمودن مشکلات و معضلات مجموعه‌های خود باز نمودند.

مدیران هر سازمان به دلیل درگیری نزدیک‌تر با اهداف سازمان، قدرت ترکیب موضوعات و داشتن دید همه جانبه نسبت به مشکلات و مسائل موجود از آگاهی نسبی بیشتری برخوردارند. بنابراین وجود سیستمی که از طریق آن بتوان مسائل و مشکلات این چنینی را بازگو کرد برای سازمان ضروری به نظر می‌رسد.

پس از تشخیص مسئله توسط مدیر سازمان، تشکیل تیمی که مسئول حل این مسائل باشد نیز حیاتی است. این ضرورت فلسفه تشکیل تیم‌های بهبود کار در سازمان می‌باشد. لذا با توجه به نیاز و سیاست‌های سازمان در جهت افزایش تولید به همراه افزایش بهره‌وری، رفع مشکلات و مسائل مرتبط با مواد اولیه، فرآیندها، محصولات، تجهیزات، خدمات و... هر معاونت اقدام به ارجاع این مشکلات و معضلات به تیم‌های کارشناسی می‌نماید تا نسبت به شناسایی راه‌‌‌حل مناسب اقدام نمایند. به این تیم‌ها که در جهت دستیابی به اهداف و استراتژی‌های سازمان تشکیل می‌شوند تیم‌های بهبود کار (WIT) یا (Work Improvement Teams) گفته می‌شود.

درباره کتاب

کتاب حاضر را شاید بتوان کاربردی‌ترین منبع در زمینه برنامه‌ریزی و مدیریت تولید، کاهش هزینه‌های تولید، بهینه‌سازی، سیستم‌سازی، ارتقاء بهره‌وری در تمامی سطوح سازمان دانست که تاکنون درباره تمامی روش‌های خاص سیستم تولید تویوتا در کشورمان ایران منتشر شده دانست، همچنین از طریق الگو‌برداری کمک خواهد کرد تا بتوانید مشکلات سازمان را مرتفع و به یک سازمان توانا، ناب و پایدار تبدیل شوید. کتاب مدیریت تولید به شیوه تویوتا یک الگو و راهنمای عملیاتی است که به شما یاد می‌دهد چگونه صاحب یک سازمان ناب شوید و از ابزارهای تویوتا بر حسب نیاز و خواسته‌هایتان بهره‌مند شوید؛ امید است بتوان آن­را نسخه بومی شده‌ی مدیریت ژاپنی در صنایع داخلی دانست.

این کتاب به تمامی کسانی که در حوزه ساخت و تولید، مدیریت کیفیت، تضمین کیفیت، مدیریت زنجیره تامین و لجستیک، مدیریت پروژه، نگهداری و تعمیرات، مهندسی صنایع و هر شرکتی با هر نوع ساختاری، اکیدأ توصیه می‌شود. با خواندن این کتاب به این نتیجه خواهید رسید که سیستم تولید تویوتا، یکی از بهترین رویکردها برای کاهش هزینه‌ها و حذف اتلاف، بهینه‌سازی و بهبود کیفیت شرکت‌ها در هر کشوری و با هر نوع صنعتی است.

به همین دلیل در کتاب حاضر تلاش بر این بوده که از طریق ساده سازی و تصویر سازی، روش‌ها، سیستم‌ها و ابزارهای مهم و اساسی شرکت تویوتا را برای مخاطبان از طریق تجربه، آموزش و الگو‌برداری ارائه نمایم تا به نتایج دلخواه و پایدار برای بهینه‌سازی در سیستم‌ها و فرآیندهای سازمان­تان برسید.